一个问题在你们厂转三圈，又回到你桌上

有个老板跟我说，业务一直上不来，想再招几个业务员。

我问他：有目标吗？没有。有考核吗？没有。天天出去去了哪、见了谁，你知道吗？

他愣了一下。

我说，你这不是缺人，是缺规矩。业务员没有 SOP、没有目标、没有考核、不打卡、不开会、不总结、不复盘、不培训，再招十个进来，结果还是现在这样。

一、谁都有责任，就等于谁都没责任

这个老板真正头疼的，还不只是业务。他厂里另一个问题更典型。

一批货出了质量问题。老板找生产，生产说：采购物料晚了五天，我怎么赶？找采购，采购说：PMC 没及时给计划，我拿什么给？找仓库，仓库说：采购根本没给我，我备什么？

转了一圈，问题回到老板桌上。

老板问我：这到底是谁的责任？

我说：谁都有责任，就等于谁都没责任。你这个问题不是问错人了，是问晚了——它在你们厂里已经转了三圈，才到你面前。

踢皮球不是态度问题，是系统问题。员工今天敢踢，是因为他昨天发现，踢了没事。

• 职责没定清，出了事找不到具体的人；
• 流程没卡住，谁都能说“不归我管”；
• 绩效没挂钩，干好干坏一个样。

三个缺一个，推诿就必然发生。三个都缺，就是很多厂现在的样子。

二、每个节点，只有一个唯一责任人

很多老板觉得职责不清是小事，写张岗位说明书就完了。不是的。

岗位说明书是给人看的，落不了地。真要让推诿消失，得定到流程节点上——每个节点，只有一个唯一责任人。

怎么算定对了？标准一句话：出了问题，不用开会找责任人，直接找那个人。

出了问题第一反应是开会的，不在少数。一开会就变成互相撇清：生产怪采购，采购怪 PMC，仓库怪采购，PMC 怪销售乱接单。会开完，问题还是那个问题，只是多了一肚子气。

定责要定到“这件事只有一个名字”的程度。

• 货期延误，就是 PMC 的错；
• 物料断供，就是采购员的错；
• 库存对不上，就是仓管员的错。

有唯一责任人，问题才有出口。没有唯一责任人，问题就只会在老板桌上打转。

三、流程不是给员工看的，是给老板的保险

定完责，是定流程。

很多厂不是没流程，是流程在老师傅脑子里。新人来了，没人带，全靠自己悟。悟错了，换一个新人，再悟一遍。

流程做对的标志：新人来了，看图就知道自己该干什么。

从接单到交付，谁在哪个节点做什么、做完交给谁、什么时候交——一张图说清。这张图解决的不只是新人上手慢，它解决的是这个厂离了谁都能转。

老板最怕什么？某个老师傅一走，半个厂停摆。流程画出来了，老师傅的经验就从他的脑子里，搬到了厂里。这才是真正属于公司的资产。

四、干好干差一个样，有能力的都走了

回到那个觉得缺业务员的老板。

我接着问：你这些业务员，干得好的和干得差的，拿的钱一样吗？

他说，底薪一样，提成看运气。

业务员不打卡、不开会、不汇报、不定目标、不复盘，每个月有提成就有，没有也没人问。公司也不做培训，不做标准化，没有晋升通道，业务员上面就是老板。

后来我才知道，他厂里有个跟单做得不错，干了几年，工资年年一样，职位年年一样，公司也年年一个样。后来他走了。

老板说，现在的人真难留。

我问他：这个跟单在你这几年，工资涨过吗？职位动过吗？

他摇头。

干好干差一个样，有能力的都走了。留下的，要么是能忍的，要么是正在找下家的。

考核不用复杂，跟流程节点挂钩就行：节点上做到位了，有奖励；没做到位，有代价。干得好和干得差收入必须有差距，规矩才算数。

五、规矩定了不盯，等于没定

前三步做完，很多老板觉得大功告成。我说，这才刚开始。

这句话，我是自己交过学费的。

之前有个朋友请我去讲半天课，免费的。我提了一个要求：老板要到场。结果那天老板没来，说人在东莞。

我还是认认真真把课讲完了。我明白，问题不在人家不重视我，在我自己——连“谁来听”这个动作，我都没盯。

一件事你定了，却不盯着它发生，等于没定。

规矩也一样。定责、定流程、定考核，你定了十条，不盯，一个月后还是十条废纸。盯了，一个月后能活下来几条，这几条就真的在给厂里赚钱。

怎么盯？不是开会骂人，是稽核。安排一个专人跟进，检查每项工作做了没有。每周复盘，不贪多——一个部门一个月就定两三条重点，把这两三条盯死。

我有个客户，方案定了之后，我们就是用这个方式盯的。每周复盘，一个部门每个月只抓两三条重点，做到为止。后来他跟我说：现在不用你盯了，我自己会去看了。

那一年，他的业绩提升了 25%。

回到开头那个想招业务员的老板。他问我的那个问题，答案早就摆在那里：缺的不是业务员，是一套让业务员自己转起来的规矩。

你厂里定过的规矩，哪几条还活着，哪几条早死了？

哪条是“死了但还在墙上挂着”的？

最近一次因为职责不清、你亲自下场拍板，是什么时候？

想清楚这个，你就知道自己卡在哪一步了。

如果你想借外力把这一步走完，联系我。