同行都在降价，我劝一个一年赚几千万的老板：别跟

一个一年赚几千万的老板，前几天打电话问我两件事。

一个是员工怎么安排，另一个是——同行都在降价抢单，他该不该跟。

他语气不焦虑，就是犹豫。手上有钱，心里没底。

我给他的答案，跟你想的完全相反：你现在最该做的，不是降价，是把那个最能干的人，从客服的坑里捞出来。

把人放对位置，比把人招进来更难

第一个问题，说的是一个女孩子。

她跟他好几年了，一直做线下业务，跟单、谈判、维护老客户，样样都在中后端。以前老板把客户谈下来，后面全交给她一个人，现在她已经带着一个小助理，算是个小组长。

问题出在这阵子。他们和线上平台的合作方式升级了，流量突然涨起来，现有的前端客服根本接不住。老板就想，让她顶上去，从最前面的客服开始接流量，中后端也得干。

他问我：这样安排行不行。

我给他分了两段。先让她做一两个月前端、中端、后端全接，把流量先吃下来。过了这个坎，就只让她做中端和后端。

为什么？因为她的核心能力在中后端。客服那些琐碎的事，不是不能做，但长期做，会把她拖垮。一个很会跟单、很会谈判的人，天天陷在“退换货、催发货、回复消息”里，她会挫败，会怀疑自己是不是不行了。

把人放对位置，是对人才最大的保护。

老板其实一直想把前台和中后台分开，设专门的客服，但一直没做成。所以我建议她先全接一遍。等她走过一圈，才知道前端到底怎么运转，新人来了，她也带得动。这不是丢给她一口坑，是在为后面的分离铺路。

这道理我很早就懂了，几年前我接一个项目，客户那边派了个新人跟我配合，结果对方没有任何人资和行政经验，配合起来非常吃力。不是他态度不好，是岗位根本不匹配。我一直都明白：用人这件事，第一步不是看他努不努力，是看他适不适合这个位置。

利润守不住，规模越大越危险

第二个问题，关于利润。

他一年做到几千万，纯利保持在不错的水平。但看到行业里一些体量更大的企业，为了抢单把毛利压得很低，他就开始动摇：我是不是太保守了？要不要也跟着降，把盘子再做大一点？

我直接跟他说：没必要。

一个企业要长久活下去，而且活得好，手里有正向现金流、有合理利润，比什么都重要。你已经有一定规模，体量也在稳步增长，这个阶段最该守的是健康，不是规模。只要利润没有跌破一个底线，就是健康的。而且你没有靠降价换单子，客户质量反而更高，后面的服务和回款也更好做。

那些低价抢单的企业，表面看订单多了，利润却薄得可怜。市场一有风吹草动，最先扛不住的就是他们。

规模是结果，健康才是前提。

不是不能做大，是不能拿健康换大。你今天把毛利砍下来，换来一批对价格极敏感的客户，明天别人比你更低，他们就跑了。你什么都没留下，还把利润空间让了出去。这不是增长，是给自己挖坑。盼着第一单利润低一点，后面客户能补回来，多半只是自己哄自己。

我自己创业这些年，有利润才做，没利润就不碰。这是我的底线，不是因为我保守，是因为我看过太多企业主，一味冲规模、不盯利润，最后连基本盘都没守住。订单堆起来了，利润却是空的，最后连维持都难。

老板最难的不是冲，是定

电话最后，他说：“你这么一讲，我心里踏实了。该坚持的还是要坚持。”

我补了一句：你现在不是缺流量，是缺一个让你放心把前端交出去、自己腾出手盯经营的结构。把那个女孩子的位子摆对，比你去抢低价单重要多了。

做咨询这些年，我发现老板们的问题，很少是什么高深的理论。大多数是一些看起来很小、一直没人帮他点破的选择题。一个员工怎么放，是选择题；赚多少、活多久，也是选择题。答案不在外面的风向上，在自己手里的人和自己心里的定力上。

我不喜欢给客户讲大道理，我喜欢帮他们把眼前那团乱麻，一分为二看清楚。看清楚了，他自己就知道该怎么选。

老板最难的不是冲，是定。

流量突然来了，不急吼吼把人乱调；同行都降价，不慌慌张张跟着砍。人放对位置，是定；钱赚得健康，也是定。

那次电话，我没说一句“你应该扩张”或者“你必须降价”，只是帮他把两个问题各自拆开：看清人的能力边界，看清利润和规模的关系。剩下的，他自己就有答案了。

那个女孩子，最后决定先顶一两个月，把流量接住，把中后端稳住，同时培养新的前端。我没多说什么，因为这才叫把人放对位置。至于利润，他也放下了降价抢单的念头。

企业的事，说到底就这两件：人用对地方，钱赚得健康。外面的风再大，也别让它动了自己的根。

如果你现在也正卡在某件事上，别自己一个人憋着。

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